经营指标(银行主要经营指标)
前沿拓展：
经营指标
通常考量企业经营业绩的主要指标有两个，一个是利润指标，一个是净资产收益率指标。企业执行新会计准则，相关会计处理方法的改变，会引起企业资产负债状况账面余额的全面刷新和未来经营成果计量的变化，对企业净资产和利润的影响，直接影响企业经营业绩主要指标目标值的核定和考核结果的确认。 中
在危难时，常常在辉煌时。“一骏遮百丑，”这个时候很多问题被掩盖或者隐藏了。企业要改变要升级，在越健康的时候升级成本越低，等到我们企业订单越来越少了，利润越来越薄了，再进行升级在今天的企业处在什么情况呢？就是订单越来越少，利润越来越低，营销一直突破不了。
企业倒闭，不或者说转型是比较难的。
所以今天我们谈升级，不谈转型。因为对大量的**制造业来讲，要转型是非常难的。只能做到产业升级，很难做到产业转型，除非涉足新技术、新能源、新材料这些领域当中。
我们很多企业已经发展到制度管理，而且制度非常多。山东的一家企业，每做一次认证，和管理升级，文件就多一堆。现在老板的办公室里面，整整的一面文件柜李，全是这么多年留下来的管理体系文件。
那为什么推动不了呢？十年前我到山东一家企业，是一个国企改制的企业。当时他们董事长问我一个问题，这个问题很有意思，他说我们是制定国家标准的，因为这家企业的厂标70%被定成了国家这个行业的标准，它的技术水平是非常高的。他很奇怪问我，百思不得其解，我们是制定国家标准的企业，为什么我们自己做的产品却达不到国家标准？我们制定标准，那么就制定标准变成执行标准是另外一个这个课题，我们研究了十啊年前应该在一楼的某个大厅，我记得出来就是发言啊，我们讲的是执行力，我讲了十年的执行力，一个是想解决**企业执行力的跟战略执行的根本问题。
从12年开始，我们的目光就被这个模式所吸引。所以**企业到第三阶段就是文化管理。文化管理有什么样的好处呢？员工就会变得自主自发。但是文化的后面如果没有强大的组织管理和支持，这是有问题的，所以我们在国内弘扬的传统文化十年之久，有一天有位领导问我，说你能告诉我传统文化到底能不能推动企业的发展？当时我的**是肯定的。然后他讲说那个山东范围之内能不能找到一个标杆？山东全境应该我们很多企业都很熟悉，但是找不到标杆。
突然给我们产生一个想法仅仅有文化不够，文化的后面必须有组织能够推动经营，不仅仅是拉动管理。我相信传统文化可以拉动管理，但如何推动经营呢？12年我们又把目光盯住了这个模式。礼法合治，德主刑辅，未来已来，你来回来。什么叫未来以来呢？叫从管理到经营。现在我们大多数的企业都是从管理到管理，什么叫管理到管理呢？就永远在解决管理问题。为了解决管理问题，又增设了很多部门，管理成本不但没有降下来，管理越来越精细化，管理成本确越来越高了，管理效能越来越差，这是一个不争的事实。
过去十年我们主要干这个干，就做人的管理，定战略定组织，定人员定薪酬，定标准定考核。人事六定是我们过去多年屡试不爽的方法。那么带来什么问题呢？部门的墙越来越高，企业当中为什么部分之间相互扯皮？很多人认为是员工责任心不够的问题，过去我也这样认为。但是从12年开始，我们突然发现是组织的问题，什么样的组织能让这个企业高效起来，只有是这个企业变成经营组织。
组织形式决定了人的行为。你的组织管理体系，没有经营体系。企业当中关注成本只有老板一人。老板的成本来自于财务报表，而财务报表的数据一般是不真实的，至少是滞后的。这就给我们带来这些问题。我们企业生产现场发生的问题，我们没有办法及时纠正，找不到自己发生的原因。我们的产品问题在哪里能爆发出根本原因？
在终端，在客户那里就发生了。所以很多企业的这个客户的投诉，所以什么叫管理到经营呢？比如说今天你老板把你从这个地方放到了另外一个地方做分公司老总，你从哪里入手呢？最好的办法就是从现金入手，什么叫从现金入手呢？一进去就查现金的流向，一查现金的流向问题就全出来了。
今天我们更多人的思维是管理思维，不是经营思维。谁有经营思维呢？就是老板，老板就看第一个，这个月我的成本是多少？第二个我的利润是多少？我们把老板的这种思想继续深化，变成今天我的成本是多少？今天我的利润是多少？今天的这个单机单要我的费用，我的成本是多少？利润是多少？我们不希望这个问题老板回答出来，而是由一线的员工回答出来，因为他只有知道成本发生异常，他就能够去找改善的方案。
我们现在选择共享制经营模式，就能帮助我们企业解决这些问题。而现在我们大量的问题就是我们的团队大多是在管理阶段，没有到经营阶段，很多人都是一线提拔起来，管理干部都不是经营高手。
包括我本人在讲经营会计的时候，给大家简单做个分享，这就是给大家分享的。今天我们的企业主要从管理到管理，而没有走向管理到经营，什么叫从管理到经营？有几个指标是每一个管理干部时时刻刻关注的关键，这几个指标只有在经营报告里面可以体现，很多人问我说从管理到经营如何体现？
通过从管理到经营的六大基本指标来体现，第一个销售额，第二个销售增长率，第三个利润，第四个利润率，第五个利润增长率，第六个投资回报率。这个数据过去只有老板关注的，现在我们要求每一级干部都要关注。
拓展知识：
经营指标
吃中药时会有很多禁忌，但中医会告诉你应该禁什么。 白萝卜 白萝卜，根茎类蔬菜，十字花科萝卜属植物。至今种植有千年历史，在饮食和中医食疗领域都有广泛应用。清乾隆庚午年（公元1750年）编修的《如皋县志》载：“萝卜，一名莱菔，有红白二种，四时皆可栽，唯末伏初为善，破甲即可供食，生沙壤者甘而脆，生瘠土者坚而辣。”其色白，属金，入肺，性甘平辛，归肺脾经，具有下气、消食、除疾润肺、解毒生津，利尿通便的功效。主治肺痿、肺热、便秘、**、气胀、食滞、消化不良、痰多、大**不通畅等，白萝卜很适合用水煮熟后，喝萝卜水，放点白糖，可以当做饮料饮用，对消化和养胃有很好的作用。 医用价值 白萝卜是一种常见的蔬菜，生食熟食均可，其味略带辛辣味。现代研究认为，白萝卜含芥子油、淀粉酶和粗纤维，具有促进消化，增强食欲，加快胃肠蠕动和止咳化痰的作用。中医理论也认为该品味辛甘，性凉，入肺胃经，为食疗佳品，可以治疗或辅助治疗多种疾病，本草纲目称之为“蔬中最有利者”。所以，白萝卜在临床实践中有一定的药用价值。[1]
经营指标
一、定**析：
经营指标是指反映企业经营状况的一连串数据。这些数据由相关公式计算得来，反映了企业运用资产赚取利润的能力，偿债能力和变现能力等。
二、企业绩效经营指标：
1、产销率指标：产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值；
2、平均产销绝对偏差指标：该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低；
3、产需率指标：产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比值；
4、供应链指标：当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍;当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。
5、成本指标：供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率；
6、核心企业：供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本；
7、产品质量：供应链产品质量是指供应链各节点企业(包括核心企业)生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。
本回答被网友采纳
原创文章，作者：九贤互联网实用分享网编辑，如若转载，请注明出处：http://www.kaicen.cn/20220812464022.html
