管理公司(管理公司主要做什么)

前沿拓展：

管理公司

**四大资产管理公司是：

1、**华融资产管理公司：

**华融资产管理股份有限公司，为**金融企业，2012年9月25日，**华融资产管理股份有限公司创立大会在北京召开，公司注册资本258亿元**币，由**控股，持股比例为98.06％。

总部位于北京市，**华融由政策性金融机构转变为市场化金融机构。2015年10月30日，**华融在**联交所主板上市。

2、**长城资产管理公司：

**长城资产管理股份有限公司为**金融企业，成立于2016年12月11日，注册资本512.34亿元，由中华******、全国社会保障基金理事会和**人寿保险（集团）公司共同发起设立。

3、**信达资产管理公司：

**信达资产管理股份有限公司是经国务院批准成立，是具有**法人资格的国有企业。**信达资产管理公司的经营范围包括：收购并经营金融机构剥离的本外币不良资产； 追偿本外币债务； 对所收购本外币不良贷款形成的资产进行租赁或者以其他形式转让，重组。

4、**东方资产管理股份有限公司：

**东方资产管理股份有限公司是由中华******、全国社保基金理事会共同发起设立的**金融企业。**东方前身为**东方资产管理公司，成立于1999年10月，于2016年9月改制为股份有限公司。

自成立以来，**东方始终以“保全国有资产、化解金融风险、促进国企改革”为使命，将依法合规经营作为生命线，累计管理处置各类不良资产两万亿元，为国家金融系统的稳定做出了积极贡献。

编辑导读：一个创业者和普通的员工最大的区别在哪里呢？在于思维。普通员工只需要耕耘好自己的一亩三分地，但是创业者要从大局的角度出发，让整个公司发展得更好。本文作者以自身的创业经历，分享自己在创业过程中的感悟，希望对你有帮助。

目前本人处于创业公司体系之中，由此经历了多种事项，结合本人经验与思考，颇有感想。由此以史为鉴，从“战略、人、事”谈谈创业公司常遇到的问题，和应当遵从的准则。

一、战略

许多公司创立之初本就建立了本身的**和未来大致目标，但是，光盯着战略，却容易忽略战略本身必然伴随的敌人，否则，大部分公司会出现以下问题：

事项繁多，这边处理一下，那头又有新事项出现，事项永远无法完成；

一直在支出，最终复盘下来却效益全无，次次出拳，拳拳打到棉花上；

设立虚假的“假想敌”，例如我们的目标是某某龙头企业，我们要做到1000%的增长等而又无根据空有自信，未开战前其实部下早已全部举手投降。

因此，创业发展绝对关键的一点是：

弄清你真正的敌人是谁！

不要被自己设立的“假想敌”蒙蔽了视线，更多把视线拉回到可控的内部管理，攘外必先安内。例如以我之见，目前我司就存在四个敌人：销售、成本、效率、新零售。

谁是我们的敌人清晰了，集中力量解决即可。作为公司决策者，需要充分冷静、残酷地评估未来，做到真正的英雄主义。

二、人

前面我们既然确定了敌人，那么由谁去冲锋陷阵，由谁去运筹帷幄？**当然就是人。优秀的决策将决定公司的上限，因此，优秀人才能给予更多优秀的决策，对于公司发展无疑起到致命的关键因素。而根据二八原则，世界上优秀的人才大概占据二成，而这些人又大概率流向大公司，因此，中小型公司的优秀人才将是非常关键的稀缺资源。

所以创业公司会存有以下问题：

流失率高，知识经验传承断裂，新人培养成本高甚至无人培养；

空降外部人才，而内部竟无人晋升，公司培养能力太弱；

让羊去管羊群，将熊熊一窝，当运气不错招来人才时，又会埋没其中。

如图，一个优秀的人才（蓝点）因其所在的圈子会无法接触范围外的信息与资源

很多创业公司都能看到这样的一个有趣的现象：优秀的员工一般都待不超过两年。究其原因，还是公司无法给这些人一个很好的上升通道，看不到未来。而当公司没有对人才的激励政策时，优先流失的肯定是人才而非庸才。而随着人才的流失，公司的知识储备没有保留的话，后来的人又把前人踩过的坑又走了一遍，甚至达不到先前的高度。因此，管理层要做的就是将人才解放出来，授予充分的地位，让其足以认清事物的全貌以做出正确的决策；授予充分的权力，让其足以调配资源推进决策执行。

对于基层员工，每个人掌握的信息不同，高层是战略型信息，低层是细节型信息（哪里有坑，哪些问题已经暴露出来但仍未处理），如果无法整合下方的信息，公司发展留下的隐患只会越积越多，最终是有可能影响战略实现的。因此，不是满负荷地让基层员工去做执行，一定要给予其一定的自主性时间，让员工能提出问题，思考问题，减少信息断层，最终扫清前进路上的石头，切忌只仰望星空，而忘记路在脚下。至于管人，上兵伐谋，攻心为上，但由于公司壮大无法有效“攻心”才使用“下策”制度管理，切勿本末倒置，公司初期就认为“下策”便是“上策”。

对于高层员工，一个团队还必须存有“主心骨”的存在，做出最终决策和优化团队的作用。所谓人无完人，这个人可能优点是懂业务，懂架构，但必然也存在着缺点，例如，不会项目管理，不会培养用人，这时，团队“主心骨”的作用来了，他会对团队中每个人的缺点提出改善意见，达到优化整个团队的作用。否则，团队中每个人的缺点会持续存在，长期来看影响是很沉重的，对于管理层团队而言更是如此。

最后，提出公司稳定理论：当外界环境稳定时，公司核心人员无重大变化，则公司发展程度不变化。

意思就是，当公司发展缓慢时，假若没有新的“**”出现，无论做出怎么的改变，公司仍然保持着发展缓慢的程度。所以，公司要想求变，其核心人员团队必须发生变化，否则，换汤不换药，还是老样子。古语云，穷则变，变则通，通则久。

因此，即使创始人很优秀，却没培养出一个善战的团队，大家还是各自为战，无法形成1+1>2的超级战力。假若用一人投入核心团队引起“**”，从而发生“变革”，便是关键。

三、事

所谓万事具备，只欠东风（时机），便可扶摇直上九万里。但万事如何管如何备，是许多公司至今仍为解决的大难题：

上级决定要做什么，下面的人就跟着做，不问缘故，结果甚微，浪费团队资源；

问题早就暴露却长时间仍未解决，效率低下，商品销售定价以控制亏损于三月立项，至今仍未有完善方案，效率低下；

每个人都做了很多事，但又像什么事都没做，原因是在流程、沟通、会议上产生了过多消耗，实际有效工作时间、产生效益时间几乎没有；

空降一个经验丰富的高管，学习大公司的管理方法等，却不考虑是否匹配当前公司现状，大公司是因为其管理模式而发展壮大的，还是因为先发展壮大了才更换合适的管理模式，过往的经验是否该事项的必要因素，还是锦上添花的作用。

1. 快与慢

公司事项盲目求快，就会承担快带来的风险，一旦考虑不周全、匆忙上战场，其实更容易走上慢的路线，为了快速达成目标往往离目标更远。有时候，慢即是快。

电商那年，凡客陈年大笔一挥，给2010年实现20亿营收的凡客，定了100亿的目标。为了实现这100亿的目标，凡客一方面在营销上撒钱教育市场，一方面扩大品类，积累库存，什么都卖，甚至是拖把。最终拖垮了凡客的现金流。陈年查看仓库曾怒吼：谁会上凡客买拖把？但如果不是你自己大步跃进，下属何必搞那么多品类冲业绩？凡客有怎么会**在淘宝和京东崛起的风口？

节奏的把控是一门艺术活，快不得，也慢不得，切忌南辕北辙。这里提共一种把控节奏思路：拆分你的快与慢。

举个实际中的例子,电商公司因为推广、获取流量、成本控制等方面存在很大花销，如果出现推广效果不佳导致亏损巨大，因此管理层会急迫做推广费用的预算管理，以保证费用使用的合理性，这时候就需要预算管理系统进行**和统计。

于是快的事项就会变成“预算系统快速上线”，但是这个系统并非简单，无法快速实现，于是技术就会被急迫地实现系统，在需求调研、字段逻辑设计、功能实现方面都可能出现差错，最终很可能出现的结果就是，系统即使上线可用了，公司的预算还是没有有效管理起来。

所以，在处理事项时，拆分快与慢的思想就显得尤为重要，需要快的是“管理”，可以慢的是“技术”，理解技术的本质是“提高业务的效率”，大多情况并非“业务开展的必要”，业务先行，技术根据业务设计系统提高管理效率。就如早期的支付宝一样，由于系统尚未完善，都由员工们手工对账，一天10万笔交易纸质账单打印出来逐一核对，众志成城度过了一个艰难的时期。

2. 顶层思维

创业成功的公司一定是拥有一个顶尖的大脑，所谓顶层思维。简单来讲，就是多问为什么，为什么这样做，这样做是否合理，是否有益还是有害；复杂来讲，就是关注事物的本质，拥有眼光独到的判断，能迅速切中要害，用有限的资源做效益最高的事情。正常人的思维极其容易关注事件本身，而导致忘记了为什么出发，导致所有事项都要做，不合适的事项挤压正确事项的进度！而优秀的思维则时刻关注本质，爱因斯坦也说过，要在问题之上解决问题。

举个例子，用数据分析这一事项来说：

正常思维：统计出各类型的占比，再根据占比尝试做出决策；顶尖思维：是否有无需统计的类型也可马上及容易解决，剩下类型即使有数据了能否帮助决策，影响该类型的关键因素到底是什么。

从两者思维的差异性可看出：

正常思维是按流程、按流程做事，结果自然也是循规蹈矩，收益只能等待结果出来之后才能统计。

顶尖思维就是略有点剑走偏锋的味道，快速思考-快速行动，快速达成部分成果，再去考虑复杂的剩余事项，不浪费时间在无益的事情上，单位时间内效益最大化。

“数据分析”这一事项，许多公司都会用到，但重视数据却不会用数据，例如可能用了大价钱几十万去买一些数据报表工具，最终转化成订单收益可能只有几千，由此应了网友的那句玩笑话：不买就纯赚100%。此时最优的策略就是，十分清楚数据情报有误差，但并不影响大局的分析，暂不用购买工具提高百分几的准确率。一个伟大的元帅，在没有情报的情况下就不能杀敌了吗？

不，他锐利的眼光会穿过阴霾的乌云，刚好捕捉到那一丝初阳升起的胜利线索。

所以，一个拥有顶层思维的公司必然会快速发展，目无尘埃，心无杂念，所有时间都花在某一极点上，要说所有创业成功公司的共性，我看只有一点，那就是只看本质的能力。

四、结语：山雨欲来风满楼

越来越多的创始人淡出了视野，正如字节的张一鸣辞去ceo的内部信写到：为了放下日常的管理工作，才能腾出时间去思考、探索远景新战略，这就是先舍去才有获得的智慧。就像古时君主一样，初期亲力亲为，中后期逐渐招贤纳士，内政外站交由更擅长的将领去执行。而现在时代最可怕的是，大多数创始人戎马半生，仍未得到一位可信赖有才学的“谋士”出谋献策，这种身旁空无一人的感觉也颇有点风萧萧兮易水寒之味。

最后，用美团的王兴的一句话作为结尾吧：“多数人为了逃避真正的思考，是愿意做任何事情的。”

本文由 @炽 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

拓展知识：

管理公司

　　管理公司一直是一个难题，各位老板你们做到了管理好公司吗?现代我们如何管理好一家公司呢?我为你带来了“怎么管理好公司”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

　　管理好一家公司的16条铁规
　　第1条铁规：公司利益高于一切

　　作为一名员工，首先要有一个“公司属于自己”的心态。要把公司看成是自己开的一样，不管老板在不在，不管主管在不在不管公司遇到什么样的挫折，都要全力以赴，积极主动去做任何事情。没有企业的快速发展和高额利润，就不可能获取丰厚的薪水。只有公司赚了钱，才可能获得较好的回报。从某种意义上讲，为公司**就是为自己加薪。要知道，公司垮了，员工的饭碗就丢了。

　　第2条铁规：团队至高无上

　　企业团队很重要，一个好的企业团队能影响整个企业。一个人在追求成功的过程中，我们离不开团队协作。因为，没有一个人是**的，即使神通广大的孙悟空，也无法独自完成取经大任。

　　第3条铁规：用老板的标准要求自己

　　个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。

　　第4条铁规：把事情做在前面

　　什么算是敬业的标准?只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后。

　　如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒!

　　同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。面对一大摊子管理及后勤机关人员，让人挑刺是很委屈很难受的，但要知道，做在前面就可以去挑别人的刺，如果你想改变局面的话。

　　第5条铁规：响应是个人价值的最佳体现

　　个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上!所以，每当上司发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候，在第一时间做出积极响应就是必须的事情，因为这关系到你的价值体现。

　　第6条铁规：沿着原则方向前进

　　对于原则方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算坚持下来并期望有所作为。

　　那么，如何才能做好事情?很简单，沿着公司明文规定的原则方向前进，不要偏离，不要为人所左右，包括你的主管的某些指令在内。

　　第7条铁规：先有专业精神，后有人才

　　各个部门中有各种各样的人，但其中总有些人的存在是可有可无的，因为他们没有专业精神，他们无法被人所倚重，他们只是部门中的一些省略号，注定将要在只寻求结果的模式和程序中消失。

　　因为专业精神，就是服务本身，服务既是指为客户服务，又是指为自己周围的同事服务。

　　第8条铁规：规范就是权威，规范是一种精神

　　有的人做事永远不能规范，因为他们从来没有把它视为是必须的，所以他们永远受到打压，成绩总是被人否定。

　　规范是一种精神，一种可贵的习惯，这是它不容易养成的原因。但是，没有规范，就没有权威，规范意味着你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它们。

　　第9条铁规：主动就是效率，主动、主动、再主动

　　钢铁大王卡耐基曾经说过：“有两种人绝不会成大器，一种是非得别人要他做，否则绝不主动做事的人;另一种人则是即使别人要他做，也做不好事情的人。那些不需要别人催促，就会主动去做应做的事，而且不会半途而废的人必将成功，这种人懂得要求自己多付出一点点，而且做得比别人预期的更多。”

　　一个人，哪怕起点比别人低，能力还不怎样，只要足够的主动，也会受老板喜爱，拥有更多机会。优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作，而是主动去了解自己应该做什么，然后全力以赴地去完成。

　　第10条铁规：任何人都可成为老师

　　三人行必有我师焉。因为担心犯错误或是为了寻找心理上的安全感，人们希望有个人能依靠，能给予指点，这是对的，问题是有人总是错将领导当成唯一的老师。姑且不说身为领导的老师往往不喜欢笨小孩这一惨痛的教训，事实上团队中任何人都可成为你的老师，只要你虚心求教，而不是为了达成曲线救国的 其它 目的。因为你需要的只是知识，而不是老师。

　　第11条铁规：做事三要素，目标、计划和时间

　　我们无论做任何事情，首先要有一个明确的目标，然后对自己的这个目标制定详细的计划，通过时间去实践自己的计划，最后回首自己的目标，看看是否完成了自己对自己的考核。从而证明做事永远要有计划，永远要知道目标，永远不要忘了看时间，最终的结果就是对自己最好的证明。

　　第12条铁规：不要解释，要结果

　　过程不重要，重要的是结果。在竞争社会中，许多时候，解释是没有意义的，这意味着你想推卸或要别人来承担责任。

　　如果你不希望看到最后的结果，那么首先要做的是尽可能去改变过程。永远记住：业绩会说话，成就会说话。

　　第13条铁规：不要编造结果，要卷起袖子干活

　　不要用可怕的结果吓唬自己或是吓唬别人，首先卷起袖子去干活。只有这样才知道结果是否真的很可怕， 经验 表明，95%以上的可怕猜测会因为卷起袖子干活而自然消失。

　　第14条铁规：推诿无效

　　工作请不要找借口，是金子请你发光。在失败面前，在错误面前，每个人都知道最不好的做法就是推诿，而推诿在团队中是无效的。

　　团队好比一根链条，总是推诿的人犹如链条中的沙子，会让其他人感觉特别别扭，并且会让人加深对你所犯错误的印象。是一流员工就请为成功找 方法 ，只有末流员工才会为失败找借口。

　　第15条铁规：简单、简单、再简单

　　全球最年轻的亿万富翁、美国facebook的创始人扎克伯格曾经说过：“我买了很多件一模一样的灰色短袖T，我想让我的生活尽可能变得简单，不用为做太多决定而费神。因为选择穿什么或者早餐吃什么这些小事都会耗费精力，我不想把精力浪费在这些事上，这样我才能把精力集中在更好地为社会服务这些重要的事情上。”

　　不要太夸张，不要虚张声势，更不要节外生枝。寻找捷径是提高工作效率的首要方法。同样的一件事情，如果你能完成得比别人更简单，就是好样的。

　　第16条铁规：做足一百分是本分

　　有人说做事不必事事完美，但求问心无愧。但是对于工作，这是远远不够的。明明可以做到最好却不去追求，是对工作不负责任的表现。一百分是完美的表现，追求顾客满意，追求完美服务。不要以为这是高要求，如果你能实现一百分，不过是刚刚完成了任务而已。
　　店长如何管理好一家门店
　　一、目标清晰

　　目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰;二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。

　　所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。

　　其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定”能够得到“超出期望”的评价或晋升?如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向。

　　二、职责明确

　　职责明确指的是责任要明确到人，要有“问责制”。任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。

　　组织架构如何设立是非常有讲究的，组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立“问责制”。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。

　　职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。

　　三、赏罚分明

　　当明确了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，该杀的人要能杀的掉。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。

　　所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软(试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗?)。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。

　　能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于“目标清晰”和“职责明确”来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。

　　四、超越“伯乐”

　　管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。

　　对于管理者来说，培养下属，让他们能独当一面，好过自己累**。把自己累**的管理者一定不是成功的管理者。

　　“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。

怎么管理好公司相关 文章 ：

1. 怎样做一个好的企业管理者

2. 作为企业负责人怎样管理自己的企业

3. 作为公司管理层如何带好下属

4. 5人公司如何管理

5. 企业如何做好标准化管理