经营方向(经营方向的拟定)

前沿拓展：

本文作者 | 经韬纬略智库

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任正非总是说，华为的道路还长远得很，真正的对手还在蛰伏待机，这将是一场没有尽头的竞争。活下去，不要**掉。当一个企业清楚地认识到这一点，认识到所有的奋斗都是为了生存的奋斗时，才会意识到，真正的竞争其实是和自己的竞争。

精准定价，把握利润的合理尺度

任正非是一个定价**，他没有像其他**企业的老板一样，坚持不懈地用低价格战略与外企较量，而是根据华为自身的情况，将产品的价格定在了一个合理的区位，从而保证了利润的合理尺度。

其实在华为发展早期，任正非他们经常使用低价格战略，用价格给对手设置陷阱，这也是华为最受非议的一种手段。1997年，一家经济效益很差的矿务局引入华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，当时华为在煤炭系统市场占有率达到90%以上。该矿务局提出的付款方式是以煤易货，华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中的客户关系方面并无优势，竞争对手又急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。这时，华为已经决定放弃了，但是没有立即退出，而是继续参与报价。结果第二回合以后，对手的报价已降到了300元/线以下。尽管华为的目录价格高达1300元/线，但客户经理却报出了270元/线的价格，并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手报出230元/线的价格，算上以煤易货，实际价格更低，还不得已附加了很多额外服务承诺。到了第三个月，设备按照原来的期限运到了指定地点，但是客户应付的预付款的问题都还没有解决，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是一次华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例。

实际上，华为的定价策略是有着严格的标准的。一件产品的定价，并不仅仅关系到销量，还和维护客户关系有关。一切客户关系都起源于人际关系，但高层次的客户关系，却是一种市场关系。二者的区别在于，前者着重解决的是个人之间的需求与供给关系问题，后者实现的则是市场资源在配置过程中的供求关系问题。华为的客户关系形成也是从最原始的人际关系开始的。

在具体对一件产品进行定价时，企业一定会从多个方面进行考虑，其中营销目标和成本是企业定价的核心考虑因素。

以华为手机为例，华为手机的营销与定价主要可以从以下三大方面展开分析。

（1）产品策略。2011年，华为决定做属于自己的品牌手机。开始以电信**贴牌为主，目的是追求大规模生产和低成本的运营模式，随后逐渐变为追求手机性能的提升及用户的体验战略。之后华为推出更有针对性的Ascend系列产品，分为D、P、G、Y四个分类。D（Diamond钻石）：旗舰机；P（Platinum铂金）：时尚高端机；G（Gold黄金）：高性价比中端机；Y（Youth年轻）：入门机。在2013年华为推出荣耀品牌，专门针对网上销售。经过几代更迭，如今华为手机已经形成了高中低全覆盖的产品线。

（2）定价策略。华为能发展到今天，很大一部分原因要归功于制订了适合不同国家和区域的价格策略。华为公司的产品在高中低档市场上的定价策略并不相同。在高端市场，华为公司采取品牌导向的认知价值定价法，这是源于华为公司对自己产品与品牌的自信，以及华为公司判断顾客对自己产品与品牌的认知度较高。在中低端市场上，华为公司采取竞争定价法，把本公司与其他公司相比性能相似的产品价格相应降低，以此**消费者优先购买。

（3）促销策略。促销策略是市场营销中最常见的策略之一。华为手机采取的促销策略是积极的与各**进行合作。2014年5月末，千元机之王荣耀3C的4G版在手机QQ平台进行预约，短短6天内达到惊人的700多万。在荣耀6即将上市前，华为荣耀宣布将联手微信和京东的移动电商平台，推出“猜价格，赢荣耀6”等一系列营销活动。2015年华为手机总出货量为1亿部左右；2016年华为手机总出货量在1.36亿部左右；2017年华为手机预计总出货量为1.7亿部左右。每次的技术革新与适当的促销手段都给华为带来了飞跃。

任正非如是说

我们认为：客户的利益就是我们的利益。我们从产品设计开始，就考虑到将来产品的无代演进。别的公司追求产品的性能价格比，我们追求产品的终生效能费用比。为了达到这个目标，我们宁肯在产品研制阶段多增加一些投入。只有帮助客户实现他的利益，只有他们有利益，在利益链条上才有我们的位置。

实实在在的企业才能长远

没有哪个人生下来就是天才，要想达到成功的终点，就必须努力奋斗，在旅途中一步一个脚印地向前走，除此之外没有任何捷径可寻。在每一个成功者的身上，我们都能找到踏实肯干的品质。从当初籍籍无名的企业，到如今成为全球知名通信设备商，华为用了20年的时间，而其中华为的国际化之路就走了近15年。可以说，华为的发展进程，和华为人踏踏实实坚持埋头苦干的作风密不可分。

在日本，原一平有着“推销之神”的称号，在日本寿险业，几乎没有人不知道原一平的名字。当原一平69岁时，他上台做了一次演讲，会上有人问他推销的秘诀，他当场脱掉鞋袜，并将提问者请上台，说：“请您摸摸我的脚板。”

提问者摸了摸，十分惊讶地说：“您脚底的老茧好厚呀！”

原一平说：“因为我走的路比别人更多，行走得更加勤快。”

那个人听了以后，沉思了一会儿，然后恍然大悟。原一平的意思很明显，人生中任何一种成功的获取都得益于他们踏实肯干。也就是说，踏实肯干是成功的基础，也是秘诀。

要想成就大事，必然离不开踏实肯干的精神。踏实肯干就是一个人最大的财富，它是点燃智慧的火把，是检验成功的试金石。即使天资一般的人，只要他踏实肯干，也能弥补自身的缺点，使成功可望可及。反之，如果他自恃“聪明”而不努力，日后必然难有作为，因为任何一项成功都不可能轻易得到。

华为刚成立的时候，连一间像样的办公室都没有，华为人的办公区，同时也是他们的生活区。由于交货期紧张，很多人长期不下楼，一连在楼里工作几个月。在创业初期，华为人没有更多的资源可以利用，只有通过艰苦奋斗来改变现状，弥补资源的不足，从而度过了一个又一个难关，取得了一个又一个成功。在资金异常匮乏的情况下，华为投入全部资金研制成功了具有自主知识产权的程控交换机，一举奠定了在国内市场的地位。

任正非在《活下去是企业的硬道理》一文中这样说：

一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。**古人所讲的“道法自然”，讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须求“法”（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求“是”（规律）。

经过近30年的发展，华为已经成了**企业的一面旗帜，任正非走过的道路也被视作**企业家的经典教材。但是对于任正非和华为来说，“活下来是真正的出路”这一认识却一直都在坚持，从没有动摇过。对于这一点，有着近30年企业经营阅历的任正非比其他人理解得更透彻：只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以**亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。

目前，华为已经成长为行业巨头，能够与之相抗衡的企业少之又少。然而，任正非仍然没有一刻时间敢于松懈，他知道，生**存亡的问题仍然在时刻考验着华为。因为现实就是这样，世界每天都有老朽的企业垮下去，也有新锐的企业脱颖而出。经历过残酷市场竞争洗礼的华为不曾被对手消灭，这并不意味着华为就没有了生存的危机，它也许不会再被它的对手吃掉，却有可能最终毁在自己的手里。也正是基于这样的认识，任正非更明白生存的意义。当一个企业认识到这一点的时候，那也就意味着，所有的竞争不仅仅是战胜对手的竞争，也不仅仅是一个打败多少对手的过程，而是为了企业的生存，与自己展开的一场竞争。一个企业的成功。就是不管在什么样的竞争环境中，它都能够活下来，只要一个企业能够一直活下来，它就能够成长、壮大。

任正非总是说，华为的道路还长远得很，真正的对手还在蛰伏待机，这将是一场没有尽头的竞争。活下去，不要**掉。当一个企业清楚地认识到这一点，认识到所有的奋斗都是为生存的奋斗时，才会意识到，真正的竞争其实是和自己的竞争。当把可持续发展的难题摆在面前时，华为的竞争对手就是自己。华为能否可持续发展也取决于公司的核心价值观能否被接班人接受，能否被接班人批判和完善。接班人、股权、国际化等问题，或许都是“后任正非时代”华为必须经历的阵痛。

任正非如是说

如果用三到五年时间，我们的管理实实在在进步了，我们就是往管理构架里放了很多砖，有希望建成一个大厦。

领导者必须学会妥协

著名管理学**彼得·德鲁克认为，无论是多么伟大的企业家，在做决策的时候，也必然会遇到阻碍，并最终不得不选择妥协，妥协是决策的常态。一个不会服从命令的士兵不是一个好士兵，同样地，一个不会妥协的决策者也不是一个好的决策者。

一个优秀的企业家要懂得放下身段，甚至是放下个人尊严，把企业的前途和命运摆在首位，在正确的时机向别人妥协，要明白留下半块面包，总比半块都没有要好。不要试图100％达到决策目标，要知道能达到95％就已经非常成功了。

作为企业家，必须明白，尽管妥协本身的确是一种让步，但是适当的妥协是为了有效达成目标，而不是认输。当然，优秀的决策者也绝不会在涉及价值观等核心问题上让步。妥协是对对方的尊重——尊重对方的文化、价值观及利益。总之，妥协是决策中必要的让步，最终是为了实现双赢、共赢。

任正非曾经说：

利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。

美国第三十二届总统罗斯福被公认为是一位非常善于妥协的决策者。当他还是纽约州州长的时候，就已经是一位声名显赫的政治家了。有一次，为了使各**派的首领们相互合作，完成他们最不**的改革行动，罗斯福巧妙运用他的妥协技巧，非常成功地达到了决策目标。

当任命一些重要职务时，罗斯福请各**派推举候选人。最初他们所提的人选大都是各**派中令人瞩目的人物，但罗斯福知道这些人极难得到议会的同意。在罗斯福的请求下，各**派进行了第二次提名，然而这次选出的人仍然在各**派中很有地位。于是，罗斯福再次请他们考虑有没有更适当的人选，免得送交议会时被否定。第三次他们推举出了比较合适的人。罗斯福向他们表示诚挚的谢意，感谢他们的协助，但还是请他们再仔细地考虑一下。到了第四次，人选已经和罗斯福心目中所预期的名单非常接近。罗斯福再一次向他们道谢后，就发表了候选名单，请议会行使表决权。像罗斯福这种决策方式的目的，就是让选举者参与决策，并使他们把决策视为自己的贡献。罗斯福对他们说：“因为你们的缘故，我决定让这几位担当重任，我希望你们能对我有所交代。”

作为一名领导者和决策者，罗斯福无疑是非常成功的，这并不是说罗斯福是全知全能的神，而是说他在恰当的时机充当了一个引导者的角色。为了达到自己预想中的决策目标，他尽量采取对方的意见，使对方认为决策是自己的贡献。这样，通过求同存异的办法，双方意见一致，从而达成了决策目标。

罗斯福为什么能够在行动中取得成功呢？因为他首先想到的是别人的困难，能够站在别人的立场上做决策。决策者容易局限在自己的思路中，总是考虑自身利益，但这样结果反而达不到目标。所以，决策者必须善于妥协，懂得妥协是一种决策技巧。决策者必须通过实践，学会在决策中运用别人的智慧，从而提高自我决策水平。

企业家要坚持正确的方向，同时在恰当的时机，与对方握手言和。决策者首先要学会正确地妥协，其次要学会理解对方，学会换位思考，学会站在对方的立场上进行决策。然而，在很多人眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定了人与人之间是征服与被征服的关系，而不是合作和共赢的关系，因此才没有任何妥协的余地。

其实，适当的妥协是一种非常务实的表现，古人说的“通权达变”，就是在长期的生存中悟出的智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人妥协，或向别人妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

与妥协相应的，是适当的灰度。我们常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果就叫作灰度，二者是相辅相成的。

任正非如是说

坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标方向过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干吗要一头撞到南墙上？

管理的最高境界就是无为

任正非身上的显著特征是独裁，与无为而治简直是天差地别，然而在任正非的心里，他实实在在地理解“无为而治”的重要性和必要性。

1999年，某市副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，**究竟应该干些什么？”任正非笑着回答道：“**什么也不要干，**只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。” 任正非的这个回答所基于的理念便是 “无为而治”。**在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。而企业在推进改革的过程中，也要多给员工放放权，多给员工一些自主性，让他们主动做事，而不是被逼着做事。

那么究竟何谓“无为而治”呢? “无为而治”指自己无所作为而使天下得到治理，泛指以德化民。就一个企业来说，“无为而治”是指管理者不通过指令、行政命令来实现企业的正常运作与发展，完全依靠员工自觉自愿的工作。而且这样一来，管理者依然能够筹划企业所有的事情，同时能够控制和预测所有的变化与风险。如果管理者硬要去“管”，如何谈境界？当普通员工在没有人“管”的情况下，还照样精心做好自己本职工作的时候，我们才能说该企业达到了“无为而治”的境界。简约、通俗地理解“无为而治”，可以说是“有人管没人管一个样”。这样的企业管理，其效果不言而喻，必定能达到最佳状态。

同西方的那些百年老店相比，华为就像一个刚刚过完十八岁生日的少年，还没有摆脱身上的稚气，还需要继续长大，但是任正非已经老了，这已经变成一个无法回避的事实。刚刚经历过近40年改革开放历程的**民营企业都面临着一个难题，那就是基业能否长青。财富的传承是容易的，但在任何国家，企业家都是一种稀缺资源。美国布鲁克林家族企业学院的研究表明，约有70％的家族企业未能传到第二代，88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代以后仍在经营。

岁月不饶人，时间的指针催促着任正非，迫使他去思考一个问题：如何建立一套制度，以淡化甚至消磨掉华为身上的“任正非”印记。长期以来，正是“任正非”的印记给华为带来了发展的奇迹。按照任正非的说法，华为历史上一系列的战略决策基本上号准了市场发展的脉搏，因此才能一路走到今天。但这与其说是华为的战略，还不如说是任正非一个人的战略。华为的历史其实就是任正非的创业史，华为的任何一次重大决策都是任正非亲自参与并决定的。但同时，这种决策过程显示出来的弊端也是显而易见的，也就是华为的战略决策一直都对任正非个人过于依赖。

任正非曾经是一个英雄，而今他已不再风华正茂，曾经那个在深圳苦苦打拼的小公司，正逐渐转变为一个职业化管理的具有很大规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。对此，任正非也有清醒的认识，他曾经说：

华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两、三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。

不过，“无为而治”仅仅是针对高级管理者而言的，至于基层员工，就不能真的“无为”了。基层干部要做的恰恰是有所作为，要拼命努力，当一个英雄。对基层干部，华为的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效**，诚信服从。与高级干部的标准正好反过来，这就形成了一个对立统一的管理体系。

任正非如是说

实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。

拓展知识：